El principio de Peter: un ensayo sobre jerarquiología

Este principio de Dilbert es compatible con El principio de Peter y expresa bien cómo nos sentimos
cuando la confianza de la institución está más en los procedimientos que en las personas.

Laurence J. Peter y Raymond Hull publicaron a finales de los 60 El Principio de Peter, un ensayo sobre jerarquiología de gran éxito que se convirtió en obra de referencia para conocer el funcionamiento interno de las organizaciones. El tono de ensayo y la formulación de sus tesis pueden sonar a guasa, pero está muy documentado y, en cuanto nos lo tomamos en serio y revisamos nuestra experiencia, vemos que encierra cierta sabiduría. Ahora que está de moda la formación por competencias, recordé que el concepto central del ensayo de Peter y Hull es el del nivel de incompetencia. Comparto contigo lo que escribí hace algunos años sobre este libro.

La formulación del principio es bien sencilla, y la aprendí de mi padre hace ya muchos años: «En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia». Su corolario dice así: «Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones». Si esto fuera así, pensarán algunos, muchas organizaciones llegarían al colapso. Bien: ¿Y no es cierto que eso ocurre? Y, cuando no ocurre (o mientras no ocurre), es porque el trabajo sale adelante gracias a las personas que todavía no han ascendido hasta su nivel de incompetencia. Pondremos algunos ejemplos.

El ascenso por méritos “objetivos”

Según Peter, hay dos formas de ascender: por el impulso recibido desde arriba, gracias a los lazos creados por quienes están en la parte alta de la jerarquía; y por el empuje personal, fruto de la creatividad y el esfuerzo individuales. La mentalidad moderna tiende a condenar lo primero y aplaudir lo segundo. Pero Peter demuestra que el primer método no sólo es más fácil, sino también más beneficioso para el conjunto de la organización. La razón es bien sencilla: un superior puede juzgar con mayor criterio las capacidades de un subordinado tratando personalmente con él que repasando en un papel su cumplimiento estricto de las funciones asignadas [¡Cuánta sabiduría hay en esta afirmación!].

Lo primero premia las capacidades personales en función de los resultados buscados; lo segundo, premia la coherencia y rigor de la aplicación standard de los procedimientos de la organización. Una organización que mira a las personas y a los resultados reales que éstas provocan en lugar de mirar el perfecto funcionamiento de su mecanismo interno es, sin duda, una organización más preparada para el éxito. Sin embargo, las organizaciones suelen premiar a quien cumple los procedimientos y a ser ciega -o incluso crítica- con quien ofrece talentos, actitudes o posibilidades creativas no previstas.

El problema de ser super-competente

Hay otra razón para que el empuje y la creatividad individual apenas tengan repercusiones sobre las posibilidades de ascender de alguien. Peter explica que las personas con mayores papeletas para ser despedidas no sólo son los sumamente incompetentes, sino también los super-competentes. ¿Por qué evitan las organizaciones este segundo perfil? Porque desestabiliza la organización. Esos «sujetos esforzados» tienden a pensar que por el hecho de «empujar» con mayor fuerza se merecen un resultado y una recompensa distinta al resto. Pero la evidencia demuestra que las grandes piedras no se mueven a trozos, según el impulso de cada persona que la empuja, del mismo modo que quien más fuerza pone sobre la piedra no avanza más deprisa que el resto.

El dato sobre el despido de los empleados super-competentes debería hacernos reflexionar sobre la importancia de descentrar nuestra mirada sobre el individuo para mirar hacia las posibilidades del conjunto. Imaginemos que queremos trasladar una mesa de una habitación a otra: o todos aplicamos la misma fuerza para sostenerla a la misma distancia del suelo o la descompensación llevará la tarea al fracaso.

Cada puesto exige capacidades distintas

¿Por qué damos por hecho que un buen subordinado puede ser un buen directivo? El sentido común y la experiencia nos revelan que esto no es así. Pero nos lo creemos, porque en algún momento cierta ideología igualitaria y cierta visión romántica del hombre hecho a sí mismo nos han vendido que conviene pasar por todos los puestos inferiores para poder ser un buen directivo. Pero el hecho es que cada puesto exige capacidades distintas, y quien brilla con unas funciones puede ser un zote en otras, y viceversa. Entre las variables que desestabilizan mucho a una organización está la combinación entre un subordinado competente y un jefe incompetente, situación que exige mucha humanidad y humildad entre las partes.

Trabajo en equipo

Peter no lo trata, pero habría que añadir a su análisis sobre el nivel de incompetencia de cada persona la variable del con quién. Una misma persona con idénticas funciones, puede ser genialmente eficiente o terriblemente nociva según con quién desempeñe esas funciones. La mirada sobre el equipo (sobre cada miembro del equipo) quizá era una tarea pendiente en los 60. Hoy está extendida la cultura de contratar y organizar el trabajo por equipos con roles compatibles, pero los roles son una cosa y las personas son una realidad un poco más compleja. Además, los equipos de trabajo duran poco y sus miembros cambian de equipo -y de empresa- con mucha frecuencia, lo que provoca que los integrantes del equipo renuncien a forjar vínculos fuertes entre ellos (aborda este tema con sobrada documentación Richard Sennett en Juntos, Anagrama, Barcelona, 2012).

En síntesis, creo que una re-lectura en pleno siglo XXI de los postulados de Peter puede ayudarnos a revisar las leyes jerárquicas tradicionales con ojos menos viciados que cuando se escribió aquel polémico ensayo. En el peor de los casos, la lectura de El Principio de Peter nos provocará cierta hilaridad y luz para comprender algunas situaciones personales cuyo sentido se nos ocultaba. En el mejor, nos ayudará a pensar cómo convivir en estructuras jerárquicas con una cierta comprensión de sus limitaciones y posibilidades, y toda comprensión de buena voluntad que escape del cinismo abre posibilidades para encontrar ese lugar donde la vida se ensancha.

Puedes encontrar una síntesis breve y completa del libro en El Pensamiento Imaginativo; si lo haces, no dejes de leer el epígrafe sobre el arabesco lateral, pues aporta una clave que te ayudará a entender muchas cosas.

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Este artículo de la serie ¿Tú también? fue publicado por vez primera en LaSemana.es.